Аналіз конкурентоспроможності фірми 02.10.2008

Мета аналізу конкурентоспроможності фірми — встановити, якої конкурентної переваги може домогтися фірма і як її можна реалізувати і захистити.

Аналіз конкурентоспроможності фірми

Конкурентна перевага може бути зовнішньою і внутрішньою.

Зовнішня конкурентна перевага заснована на відмінних якостях товару, які є цінністю для покупця за рахунок підвищення ефективності його роботи, або скорочення витрат, або більш високого емоційно-естетичного задоволення. Зовнішня конкурентна перевага зміцнює позиції фірми на ринку, оскільки фірма може змусити ринок купувати її товар за ціною, вищою, ніж у головного конкурента, який не забезпечує відповідної відмінності. Таким чином, зовнішня конкурентна перевага тримається на стратегії диференціації (відмінності).

Внутрішня конкурентна перевага базується на перевазі фірми у витратах і в менеджменті, які створюють цінність для продавця, що дозволяє отримати собівартість продукції меншу, ніж у конкурентів. Внутрішня конкурентна перевага дає можливість фірмі бути рентабельною і більш стійкою до зниження цін, яке може нав'язати ринок. Крім того, фірма може мати переваги в розподілі і просуванні своїх товарів.

Здатність фірми реалізувати і захистити свої конкурентні переваги залежить від того, наскільки успішно вона може протистояти тиску конкурентних сил, що діють на ринку. Згідно з відомою моделлю М. Портера, на кожну фірму тиснуть п'ять конкурентних сил:

  • конкуренція в галузі;
  • загроза приходу нових конкурентів;
  • загроза заміни товару або послуги;
  • залежність від споживачів;
  • залежність від постачальників.

Конкуренція в галузі. Для боротьби з конкурентами, що існують у галузі, необхідна диференціація товару і зміцнення іміджу марки. Диференціація знижує чутливість споживача до ціни і частково нейтралізує залежність фірми від нього, тобто зменшує здатність споживача торгуватися. Крім того, наявність елемента диференціації знижує тиск на фірму від інших конкурентних сил.

Для забезпечення успішної диференціації необхідно, щоб вона була для покупця справді цінністю, яка була б досить високою для того, щоб він погодився заплатити за неї підвищену ціну; щоб ця ціна покрила витрати і забезпечила фірмі необхідний прибуток. Крім того, фірма повинна захистити елемент диференціації від конкурентів, щоб вони не змогли його швидко відтворити. Фірма має здобути славу елемента диференціації, контролювати термін його життя і стежити за зміною його цінності в очах споживачів.

Загроза приходу нових конкурентів залежить від висоти бар'єрів захисту від них і сили реакції, яку може очікувати потенційний конкурент.

Можливими бар'єрами захисту від приходу нових конкурентів можуть бути:

  • економія, зумовлена зниженням витрат за рахунок ефекту масштабу, якщо фірма займає більшу частку ринку;
  • початкові витрати за виходу на ринок — патент, ноу-хау, допуск до сировини тощо;
  • політика уряду — ліцензування, вимоги щодо якості, безпеки тощо;
  • диференціація товару або послуги, що створює прихильність споживача до певного товару або послуги;
  • витрати споживача у разі зміни постачальника — перепідготовка персоналу, нове допоміжне обладнання тощо;
  • труднощі доступу до каналів розподілу.

Існування бар'єрів входу і здатність фірми до відсічі утримують потенційних конкурентів від приходу на ринок.

Загроза заміни товару або послуги. Фактично ціни на товари-замінники визначають найвищі ціни, які можуть визначають фірми, що діють на ринку. Чим привабливіший для користувачів товар-замінник, тим більш обмежені можливості підвищення цін на сам товар. Наприклад, підвищення цін на нафту сприяло розвитку атомної і сонячної енергетики. Зрозуміло, що товари-замінники, що демонструють тенденцію поліпшення співвідношення якість-ціна, мають бути об'єктом постійного спостереження. Особливу увагу потрібно приділити витратам виробництва товару (їх бажано знизити), а також витратам переходу покупця на товар-замінники, які варто підвищити.

Залежність від споживачів. Покупці, граючи на наявній конкуренції, можуть чинити на фірму тиск, тобто вони можуть змусити фірму знизити ціну, надати більший обсяг послуг за ту ж ціну або більш сприятливі умови платежу тощо. Клієнти здатні досягти більш вигідних для себе умов, якщо:

  • обсяг закупівель групи клієнтів становить значну частку продажів фірми;
  • товари фірми слабо диференційовані, тобто мало відрізняються від товарів конкурентів, і клієнти впевнені, що можуть легко змінити постачальника;
  • витрати переходу, пов'язані зі зміною постачальників, для клієнта незначні;
  • товари становлять важливу частину витрат клієнта, що спонукає його торгуватися особливо завзято;
  • клієнт має вичерпну інформацію про попит на ринку і про витрати постачальника.

Таким чином, фірмі потрібно намагатися так вибирати клієнтів, щоб уникнути будь-яких форм залежності від них. Тут може допомогти ABC-аналіз споживачів.

Залежність від постачальників. Умови, за яких фірми-постачальники можуть тиснути на клієнтів, аналогічні тим, які були розглянуті стосовно до клієнтів:

  • група постачальників більш концентрована, ніж група їх клієнтів;
  • постачальники не відчувають загрози з боку товарів-замінників;
  • фірма не є для постачальника важливим клієнтом;
  • товар є для клієнта важливим засобом виробництва;
  • постачальник диференціював свої товари або створив високі витрати переходу, що прив'язав до нього клієнта.

Резюмуючи розгляд п'яти основних конкурентних сил, що діють на будь-яку фірму, можна сказати, що залежно від ринкової ситуації конкурентоспроможність фірми і її потенційний прибуток можуть суттєво змінюватися між двома граничними випадками.

  1. Конкурентоспроможність низька, потенційний прибуток мінімальний, коли:
    • вхід на ринок вільний;
    • фірма не має можливості торгуватися ні зі своїми клієнтами, ні з постачальниками;
    • конкуренція на ринку велика;
    • товари фірми не диференційовані або слабо диференційовані.
  2. Конкурентоспроможність висока і потенційний прибуток максимальний, коли:
    • існують бар'єри, які блокують вхід нових конкурентів;
    • конкуренти в галузі відсутні або слабкі і нечисленні;
    • покупці не можуть звернутися до товарів-замінників;
    • покупці позбавлені можливості тиску, щоб домогтися можливості зниження цін;
    • постачальники не мають можливості тиску, щоб домогтися підвищення цін.

Реальні ринкові ситуації перебувають між цими граничними випадками.

Приклад аналізу конкурентоспроможності фірми

Розглянемо, як проводився аналіз конкурентоспроможності російського концерну «Трикотаж», який виробляє і реалізує верхній трикотаж. Аналіз конкурентоспроможності виконала аналітична група концерну і мав наступні етапи:

1. На підприємствах легкої промисловості Москви і Московської області (тобто того регіону, на який працює концерн «Трикотаж») була проведена вибірка фірм:

  • виробляють аналогічну продукцію, тобто трикотажних фірм;
  • задовольняють ту ж потребу покупців, але працюють за іншою технологією, тобто швацьких фірм.

Загалом вийшло 13 трикотажних і 35 швацьких фірм.

2. З урахуванням того, що частка ринку товарів імпортного виробництва становила 80% на ринку Москви і Московської області, був зроблений розрахунок часток ринку, що займають фірми, які потрапили до вибірки в п. 1. Результати розрахунку — у Таблиці 1.

Таблиця 1. Розрахунок часток ринку конкурентів

№ п/п

Назва підприємства

Об’єм випуску (тис. шт.)

Об’єм продажів (млн руб.)

Частка в загальному обсягу випуску (%)

Частка в загальному обігу

           
           

3. З використанням даних таблиці і галузевих довідників були виділені найбільш близькі концерну конкуренти за наступними параметрами:

  • аналогічність продукції;
  • частка ринку;
  • темпи зростання.

Отримали 6 найближчих конкурентів. Два з них — трикотажні підприємства: АТЗТ «Червона Зоря» (1) і АТ «Москвичка» (2); три — швацькі: ТОВ «Радуга» (3), АТ «Старт» (4), АТЗТ «Швацька мода» (5). Шостим конкурентом був ринок імпортного одягу (див. Табл. 2).

Таблиця 2. Аналіз конкурентоспроможності концерну «Трикотаж»

Фактори конкурентоспроможності 

Трикотаж

Конкуренти

1

2

3

4

5

6

1. Менеджмент підприємства

Підприємницька культура і філософія

4

2

3

3

2

3

2

Цілі 

5

1

2

5

2

4

2

Стратегії

3

0

2

2

1

2

5

2. Виробництво

Устаткування

4

2

2

3

4

4

5

Гнучкість виробничих ліній

5

1

2

2

4

4

5

Залежність від постачальників

4

1

1

2

3

2

-

Якість продукції

4

2

2

3

3

4

4

3. Наукові дослідження та розвиток

Інтенсивність і результати 

3

0

1

3

2

2

5

Ноу-хау

3

0

1

3

1

1

5

Використання нових інформаційних технологій

3

0

1

2

2

3

5

4. Маркетинг

Роздрібна торгівля

5

1

2

3

2

2

5

Оптова торгівля

1

3

3

2

2

3

5

Різноманітність асортименту

4

1

2

3

2

2

5

Ціни

4

3

3

2

3

3

5

Реклама

3

0

0

0

2

2

5

Популярність фірми

3

4

3

2

3

4

5

Наявність власної торговельної мережі

5

2

2

3

2

3

3

Швидкість реакції на зміни в попиті

3

0

1

1

2

3

5

Дотримання моди 

3

1

2

2

2

4

5

Разом:

69

24

35

46

44

55

81

4. Аналіз конкурентоспроможності концерну «Трикотаж» проводили на основі оцінки за п'ятибальною шкалою факторів конкурентоспроможності цього концерну і його найближчих конкурентів так, як показано в Табл. 2. Аналіз показав, що у концерну «Трикотаж» досить сильні порівняно з найближчими конкурентами позиції. Російський споживач уже не був задоволений досить низькою якістю товару, що завозиться з Туреччини, Китаю, Індії, Таїланду та інших країн Сходу. Водночас середній мешканець Росії не міг собі дозволити купувати дорогі товари європейського та американського виробництва. Таким чином, була виявлена частина ринкової ніші, яку можна було зайняти, якщо знайти заміну дешевому, але з низькою якістю товару зі Сходу і дорогому високоякісному — з Європи та США. Необхідні умови: якість, прийнятні ціни, дотримання моди, використання натуральних матеріалів.

Високі результати діяльності концерну «Трикотаж» в наступні роки підтвердили правильність проведеного аналізу та обраної на його основі стратегії.


Терміново потрібні гроші?